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yy公司董事长同意了颜龙的建议。
颜龙以公司领导小组长名义,介入服装厂生产管理,看起来是比较合适,俩位业务老总作为小组成员,他们熟悉服装行业,正好弥补颜龙没有服装行业工作经历的缺憾。
而且,yy公司服装加工厂的情况,确实是越来越糟糕。
员工三五成群的来公司人力资源部要求离职,工厂不良品比率攀升增高,没人愿意做返工活,车间里残次品堆积成山。
工厂里的部门经理、班组长等中基层管理人员,变得脾气暴躁,焦虑不安。
业务、采购、技术、裁剪、前道、后道各部门之际相互埋怨,推诿责任。
冰冻三尺非一日之寒,这种局面也非服装厂总经理胡功成无能造成,只是他的消极不作为,激了积压已久的负面情绪,让很多不良现象加剧争相浮出水面。
2o18年1月29日上午,颜龙搬进了服装加工厂总经理办公室。
胡功成明白公司的用意,也没有什么可与颜龙交接,第二天就不来办公室上班了。
任何事情的生,不会只是单一的原因,不但会有前因后果,而且是多种因素综合而成。
老板决策、高层规划、中层执行、基层响应、员工感受。自上而下必须一气贯通,任何一个环节出现问题,那么这个环节,就是决定着一桶水高度的短板,其他板块再高再强都是白费。
颜龙知道自己不是神仙,能够倾刻间改变服装厂的乱象,但他很想能为服装厂做些什么,颜龙选择了从稳定全厂员工人心入手。
服装厂总经理办公室在三楼,比颜龙在一楼的那间朝北办公室舒畅气派多了,整排朝南玻璃窗户,北边是落地玻璃幕墙,走道上来回走动的人,可以清楚看到办公室内。
颜龙叫上公司的两个保安,一个清洁工阿姨,花了一个上午,对办公室进行重新布置和打扫卫生,从桌子沙下面,扫出一大堆烟壳烟蒂打火机等杂物。
搬出一对单人沙和茶几,换进来一张小型会议桌,摆上去年十一节,自驾去江西JdZ游玩时,同去的三个徒弟,送师傅的那套漂亮茶具。
每天上班后十分钟,公司行政人力资源管理人员,准时到颜龙办公室开例会,向颜龙汇报工作、听取颜龙对公司行政和人力资源工作布置。
颜龙把服装加工厂管理会议分为a、B两个等级。
a级会议与会人员,三大中心主任和四个分厂的负责人。
B 级会议每周一下午三点召开,与会三十多人都是服装厂生产管理人员。
yy公司服装加工厂实行“阿米巴”管理已快有一年的光景。
董事长把服装厂拆分为,技术部一部、二部,采购,仓库,裁剪,印烫,配送,前整,后整,八条吊挂流水生产线,品管,包装等二十几个单位。
边界太多,定义复杂,又没有这么多能负起责任的“阿米巴长”涌现。
“阿米巴”要求的业绩考核,指标定不准,方式推不出,导致半年多来山雨欲来风满楼,员工人心惶动。
原本就缺乏人力资源管理经验与能力的工厂生产老总,又在董事长直接干预下,自然被夹闷在其中。
既要顺应老板的管理改革意愿,又要改变服装加工厂的现状。
颜龙提出了扁平化管理方针,工厂总经理管理a层面人员,a层面人员各自管好直属的B级人员,B层面人员管牢自己负责的小团队,上下三级层次分明,管理节奏轻快。
技术一部、二部,加上材料测试部门合并,成立技术中心。
裁剪、仓库、配送、印烫合并,成立配送中心。
采购部门,直接改称为采购中心。
八条吊挂流水生产线,带上前整、后整人员,两条流水线为一个分厂。
品管部、生产调度、统计人员,组成管理部,颜龙亲自负责,打包货后勤等小组,管理部直接管理。
凡是企业管理,一定建设三条平行线。
第一条、组织架构建设,按企业运行内容切段划分,从市场调研,原料供应,到售后服务,社会回馈,注意不能有遗漏,每个切出来的段就是部门。
第二条、人员结构建设,在每个部门确立基础上,把最适合负责那个部门的人员填进去,注意“以事找人”,不能“以人找事”。
“以人找事”,看起来人尽其才,颇为合理,但很有可能,人都找完用好了,仍有事情没有人在做。
正确的方法应该是,先列出长期的临时的,所有要做的事,然后找合适的,能胜任的人去负责担当。
这样做的结果就会很明显,要么事情没了,人有多;要么人都用完,事情还有。
事情没了,人有多,公司就进行调岗裁员。